Com a evolução do jurídico e do mundo para modelo 4.0 e seus respectivos desafios, todas as empresas precisam de times dinâmicos, enxutos, com alta performance e resultados incríveis.
Para atingir estes resultados não basta ter os melhores colaboradores no time e alinhamentos semanais, é preciso que todos compartilhem de uma única visão e tenham os mesmos objetivos.
Uma poderosa estratégia para elevar o engajamento é que ao definir tais objetivos, as metas estejam bem claras para que os times alcancem resultados favoráveis. As metas são uma materialização dos objetivos, bem como os valores que o gestor deseja que o time atinja.
Para facilitar a definição de metas é desejável que o gestor e seus colaboradores possam analisar todas as atividades do departamento jurídico, com um olhar crítico para todas as demandas do time, respondendo a perguntas como, por exemplo:
- Quantificar quanto de entrega o time pode realizar no decorrer de um determinado período de tempo, do qual deve ser apurado no detalhe;
- Quantas atividades foram entregues no prazo esperado versus fora do prazo;
- Quantas, quais e o porquê as atividades foram entregues fora do prazo;
- Sobre as atividades listadas, quais são parte da segurança jurídica (que protege a empresa de qualquer risco jurídico) e quantas fazem estão relacionadas com os objetivos estratégicos da empresa;
- Quais demandas atendidas são de alta, média ou baixa complexidade;
- Quais demandas foram catalogadas para gerar insumos e base de conhecimento do departamento;
- Qual a taxa de satisfação do cliente interno;
- Realizando uma pesquisa de clima com os clientes internos, qual o resultado sobre as entregas do departamento.
As atividades acima listadas de 1 a 6 são estritamente internas, e apesar de serem trabalhosas podem gerar um valor alto de gestão para:
Medir a capacidade de entrega e resultado do departamento jurídico
Aqui partimos da premissa que antes de fazer tais medições, houve um mínimo planejado de acordo já com as rotinas estabelecidas pelo departamento. Ao verificar quais atividades tiveram um desvio do planejado, o gestor da área deve se questionar se este desvio é um padrão e o motivo pelo qual ele acontece. Além disso, o gestor compreenderá se a atividade deveria ser realizada por um colaborador sênior, ou mesmo se sendo realizada pelo mesmo colaborador que a executou, como replicar o conhecimento para que demais integrantes do time o façam. Essa decisão desalocaria o sênior para novas atividades mais críticas ou estratégicas. É importante ter em mente que os resultados consistentes de um colaborador que atinge suas metas de maneira persistente, justificam a sua promoção.
Verificar qual o assunto de maior volume de atividades
O departamento jurídico pode ter inúmeras funções, dentre elas a gestão do contencioso e seus impactos financeiros, a administração e análise de contratos, controle do societário e procurações e por vezes dar as consultas para as demais áreas internas. Nesse sentido, quais as demandas mais frequentes que chegam ao departamento jurídico e sendo o maior volume um padrão, é preciso responder se é possível automatizar. Em tese, tudo o que é fácil de replicar talvez seja passível de automatizar.
Analisar quais as atividades requerem maior esforço de tempo e conhecimento
Independente do volume de demandas, existem atividades que demandam maior tempo e conhecimento especializado para que sejam direcionadas. Tais atividades podem ser bem espaçadas, mas quando chegam são similares a um “desfalque” no time, pois o colaborador está infiltrado no tema. Nestes casos, seria possível terceirizar ou otimizar o tempo demandado?
Compreender quais são os seus pontos fortes e oportunidade a serem melhoradas
É quase que impossível tratar do tema sem falar de Análise SWOT. Por certo, todos conhecem essa metodologia da qual pode ser aplicada para o departamento e para os indivíduos do time, sempre pegando como referência a lista de demandas e o período apurado, para que o foco não se desvirtue. O resultado desse quadrante é fantástico para o próximo tópico.
Tomada de decisões ou direcionamento para um plano de ação
Para todos os desvios acima identificados, é necessário avaliar o melhor caminho para resolve-los, uma vez que uma única ação pode otimizar mais do que um risco ou fraqueza identificada, como por exemplo treinar os colaboradores em determinado assunto, ou ainda alocar um recurso para determinada atividade da qual parece ter mais aptidão. Outros exemplos seria trazer um colaborador externo e/ou terceirizar atividades específicas para um escritório externo. Supondo que a opção desejada seja a de crescer o time, é nesse momento que a senioridade esperada, com os papéis e responsabilidades bem estabelecidos, sejam determinados.
Estabelecer os indicadores do departamento
Sobre o último tópico abordado, é preciso lembrar que todo indicador é uma métrica, porém nem toda métrica é um indicador de desempenho. Os indicadores de resultado possibilitam melhorar o desempenho, através de feedbacks mais efetivos, redirecionando os colaboradores para os objetivos desejados. Esse tema é tão rico, que caberia outro artigo para desmembrarmos.
As questões 7 e 8 precisam de envolvimento de outras áreas da empresa, que ao entenderem que o objetivo final é a otimização do serviço prestado, com certeza haverá um engajamento e participação de pesquisas e questionários internos. Aqui podemos fazer uma analogia com a mentalidade de cliente no centro, analisando profundamente as suas necessidades para entregar mais valor. Ademais, por mais que os indicadores estejam dentro de um padrão internamente estabelecido, é importante que o cliente interno seja bem atendido conforme as suas expectativas.
Por fim, concluímos que existe um esforço e organização considerável para conseguir fazer todas as medições dentro de um determinado período que são a base de todas as análises, índices e métricas. Para a definição e implementação de métricas, as empresas contam com o apoio de consultoria especializada, que com seu conhecimento e prática, ajudam a implementar um projeto adequado em um curto período de tempo e de alto impacto.
A Onix Brasil Consultoria atua na linha de frente de departamentos jurídicos para performarem melhor e agregarem valor aos clientes internos e diretoria da empresa.
Por fim, podemos lembrar de William Edwards Deming:
Não se gerencia o que não se mede, não se mede o que não se define, não se define o que não se entende, e não há sucesso no que não se gerencia.
